برند های غربی : چگونه شرکت های چینی در حال نجات برند های غربی هستند

چگونه شرکت های چینی در حال نجات برند های غربی هستند

تعداد فزاینده ای از برند های غربی در حوزه مصرفی، پس از خریداری شدن توسط مالکان بازارهای نوظهور – که اغلب شرکت های چینی هستند – در حال بازیابی شتاب رشد خود هستند؛ اتفاقی که این پیش فرض را به چالش می کشد که چنین معاملاتی ناگزیر باعث کاهش ارزش برند می شوند. فروشندگان این برند ها معمولا در دو گروه قرار می گیرند: گروه اول ، برند های با سابقه ای هستند که تمایز آن ها پس از دهه ها برون سپاری از بین رفته است و گروه دوم ، برند های جوان تری هستند که بدون دسترسی به مقیاس پذیری، عمق تولید و بازارهای جدید، به سقف رشد خود رسیده اند.

هنگامی که این چرخش ها و بازگشت به مسیر موفقیت نتیجه می دهد، شرکت های خریدار معمولا یک «یکپارچه سازی با مداخله ی اندک» و «افق های سرمایه گذاری بلند مدت» را با سه قابلیتی ترکیب می کنند که بسیاری از مالکان غربی در آن ها تضعیف شده اند: کنترل دقیق تر بر زنجیره ی ارزش برای بهره وری تولید، تکرار و اجرای سریع تر در طراحی و تحقیق و توسعه (R&D)، و اجرای رویکردهای مبتنی بر تجارت الکترونیک و بازاریابی دیجیتال محور. برای مدیران غربی که با پدیده ی جهانی زدایی و رقابت فزاینده رو به رو هستند، پیامد این موضوع کاملا عمل گرایانه است: بقای برند ممکن است نیازمند بازسازی قابلیت های یکپارچه باشد، یا در برخی موارد، انتخاب یک خروج هوشمندانه و آگاهانه، شراکت در اکثریت سهام، یا واگذاری جزئی که جاه طلبی های برند را با موتور عملیاتی و رشد مالک جدید همسو کند.

زمانی که برند آمریکایی لوازم خانگی شارک نینجا توسط شرکت چینی جویانگ خریداری شد، ناظران احتمالا انتظار شنیدن یک داستان آشنا را داشتند: تضادهای فرهنگی، تضعیف هویت برند و در نهایت افول. اما در عوض، شارک نینجا چرخه ی نوآوری خود را سرعت بخشید، محصولاتش را با دقت بیشتری برای بازارهای محلی مانند ژاپن و بریتانیا تطبیق داد و از رقبای با سابقه خود پیشی گرفت. شگفتی های مشابهی زمانی رخ داد که شرکت های چینی، برند های غربی صد ساله ای مانند فلکس و اسکیل، یا تولید کننده ی مکمل های ممتاز استرالیایی، سوییس را خریداری کردند. بر اساس مصاحبه ها و گزارش های منتشر شده ی ما، این شرکت ها که اکنون تحت کنترل چینی ها هستند، در حال شکوفایی اند.

برای مدیران غربی که در حال عبور از مسیر جهانی زدایی، افزایش موانع تجاری و شدت گرفتن رقابت ها هستند، این موضوع یک سوال جذاب را مطرح می کند: چرا برخی از برند های غربی پس از خریداری شدن توسط مالکان بازارهای نوظهور – اغلب شرکت های چینی که تا همین اواخر عمدتا به عنوان تولید کنندگان ارزان قیمت شناخته می شدند – در حال شکوفایی هستند؟ و این امر یک احتمال دور از ذهن را نیز مطرح می کند که چنین واگذاری هایی شاید گاهی اوقات یک مسیر عملی – و چه بسا تنها مسیر – برای احیا و تجدید حیات برند باشند.

چرا برند های غربی تمایل به فروش دارند؟

تحقیقات نشان می دهد که دو انگیزه ی متمایز برای شرکت های غربی که تصمیم به فروش برند های خود می گیرند، وجود دارد. اگرچه این موقعیت ها اغلب از بیرون مشابه به نظر می رسند، اما منطق استراتژیکِ پشت آن ها تفاوت های مهمی با یکدیگر دارد.

برند های با سابقه با مزیت های رو به افول

بسیاری از برند های با سابقه ی طولانی، زمانی ساخته شدند که شرکت های غربی کل زنجیره ی ارزش، از تولید گرفته تا طراحی و برندسازی را تحت کنترل داشتند. با گذشت زمان، تمایل به کسب بازده مالی بهتر، منجر به برون سپاریِ گسترده، به ویژه به آسیا شد. در حالی که تامین کنندگان در طول زمان قابلیت های خود را ارتقا می دادند، ابتدا بخش تولید، سپس طراحی، و در نهایت بخش هایی از تحقیق و توسعه (R&D) به بیرون از شرکت منتقل شد. در نهایت، این تامین کنندگان در مناطقی با هزینه ی پایین تر مانند چین، محصولات مختص به خود را تولید کردند که اغلب کیفیتی مشابه اما قیمتی رقابتی تر داشتند. این بدان معنا بود که ارزش ویژه ی برند برای برخی از شرکت های غربی در طول زمان به آرامی از بین رفت. زمانی که رشد کند شد و تمایز کاهش یافت، مشاوران اغلب به شرکت ها توصیه می کردند برند هایی را که دیگر با جاه طلبی های مالی آن ها همخوانی ندارند، واگذار کنند.

برند های جوان تری که به سقف رشد رسیده اند

گروه دوم شامل برند های کار آفرینانه – اغلب از آمریکا، بریتانیا یا استرالیا – می شود که با تمرکز بر فناوری و برند و در عین حال برون سپاری تولید، به سرعت مقیاس پذیر شدند. از این منظر، این شرکت ها از ابتدا ساختاری «بدون دارایی های فیزیکی و مسطح» داشتند. این شرکت ها پس از موفقیت های اولیه در کشور خود، با یک سقف رو به رو شدند: دسترسی محدود به بازارهای با رشد سریع، افزایش هزینه ها، و توانایی محدود در صنعتی سازی نوآوری. برای بنیان گذاران و سرمایه گذارانی که به دنبال خروج بودند، واگذاری و ادغام می توانست یک موتور رشد جدید فراهم کند.

هر دوی این انگیزه ها باعث شده اند که برند های غربی توسط شرکت های چینی خریداری شوند. خرید برند های فلکس و اسکیل توسط شرکت چروون – و همچنین نمونه های قبلی مانند جیلی – ولوو و تاتا – جگوار لندروور – نمونه ای از گروه اول است. این ها برند های ابزار آلاتِ برقی صد ساله ای با شهرت بالا بودند، اما پس از دهه ها برون سپاری، پایه های عملیاتی آن ها ضعیف شده بود. تحت مالکیت غربی ها، احیای آن ها نیازمند بازسازی قابلیت های تولید و نوآوری بود که دیگر در داخل خود شرکت وجود نداشتند.

خرید شارک نینجا توسط جویانگ و خرید سوییس توسط گروه اچ اند اچ نمونه ای از منطق دوم است. در این موارد، فروش به معنای نجات یک برندِ در حال ورشکستگی نبود، بلکه با هدف باز کردن قفل رشدی بود که مالکان فعلی به راحتی نمی توانستند آن را محقق کنند. در هر دو رویکرد، واگذاری نشان دهنده ی عدم تطابق میان جاه طلبی های یک برند و قابلیت های مالک آن بود.

کتابچه راهنمای خریداران بازارهای نوظهور

مسلما همه ی خرید و ادغام ها موفقیت آمیز نیستند. اما زمانی که مالکان بازارهای نوظهور موفق به احیای برند های غربی می شوند، معمولا از یک کتابچه ی راهنمای متمایز پیروی می کنند که در تضاد شدید با مدل های سنتی یکپارچه سازی غربی است. آن ها به جای اعمال کنترل سخت گیرانه، یکپارچه سازیِ با مداخله ی حداقل (نرم) را با افق های سرمایه گذاری بلند مدت ترکیب می کنند. و آن ها چیزی را به ارمغان می آورند که بسیاری از شرکت های غربی آن را از دست داده اند یا در ایجاد آن ناکام بوده اند: کنترل عمیق بر تولید به همراه طراحی چابک محصول و مسیرهای ورود به بازار که مبتنی بر دنیای دیجیتال هستند.

• یکپارچه سازی با مداخله ی اندک (سبک): خریداران موفق چینی در خط مقدم کسب و کار به طرز قابل توجهی خویشتن دار هستند. تیم های مدیریتی غربی اغلب در جای خود باقی می مانند، از هویت برند ها محافظت می شود و استراتژی های بازار محلی فورا دستخوش تغییر و تحول اساسی نمی شوند.
• صبر استراتژیک: این مالکان همچنین سطحی از صبر استراتژیک را با خود به همراه می آورند که در میان شرکت های بورسی غربی به طور فزاینده ای کمیاب است. آن ها حاضرند برای به ثمر نشستن بازدهی، سال ها – و نه چند فصل (کوارتر مالی) – صبر کنند. همان طور که از مصاحبه های مفصل با مدیر عامل چروون دریافتیم، این شرکت برای منطقی سازی گستره ی تولیدات فلکس و اسکیل عجله نکرد. در واقع، او توضیح داد که شرکت به طور عمدی نزدیک به یک دهه پیش از تعطیل کردن یک کارخانه ی غربی صبر کرد تا زمان کافی برای تثبیت عملیات و بازسازی قابلیت ها، بدون اختلال در هویت این برند ها، فراهم شود.

علاوه بر این، سه قابلیت سازمانی که خریداران موفق چینی از خود نشان می دهند عبارتند از:

۱. بهره وری در تولید

خریداران موفق در سراسر زنجیره ی ارزش کنترل کامل اعمال می کنند که این امر به آن ها اجازه می دهد با بهبود انعطاف پذیری عملیاتی، صرفه جویی در هزینه ها را هدایت کنند. با یکپارچه سازی تصمیمات مربوط به تامین، تولید و منبع یابی، آن ها می توانند به سرعت به تغییرات در تقاضا یا تغییرات طراحی واکنش نشان دهند، بدون اینکه دچار تاخیرها و مشکلات هماهنگی شوند که اغلب گریبان گیر شرکت های غربیِ وابسته به شبکه های پراکنده ی برون سپاری می شود. برای مثال، همان طور که مدیر عامل توضیح داد، خرید فلکس و اسکیل توسط چروون به این شرکت امکان داد تا فرآیندهای تولید را پیکربندی مجدد کند، بهره وری کارخانه ها را بهینه سازی کرده و کنترل کیفیت سخت گیرانه تری را در چندین سایت اجرا نماید.

۲. قابلیت های طراحی و تحقیق و توسعه (R&D)

تکرار سریع طراحی و مقیاس پذیری تحقیق و توسعه (R&D) به طور تنگاتنگی با هم ادغام شده اند و امکان توسعه ی سریع تر محصول و اجرای قابل اعتمادتر را فراهم می کنند. مالکیت شارک نینجا توسط جویانگ نشان دهنده ی همین رویکرد است. بر اساس مصاحبه ها با مدیر عامل و تیم مدیریت ارشد این شرکت، جویانگ با تکیه بر عمق مهندسی و کنترل تولید خود، چرخه های طراحی را سرعت بخشید و محصولات را با شرایط محلی تطبیق داد. در ژاپن، جایی که خانه ها کوچک تر هستند و لوازم خانگی بی صداتر ارزش بالاتری دارند، شارک نینجا محصولات خود را بر همین اساس بازطراحی کرد و به این برند کمک کرد تا از رقبای با سابقه ای مانند دایسون پیشی بگیرد.

۳. تیزهوشی در بازاریابی دیجیتال

بسیاری از خریداران بازارهای نوظهور در اکوسیستم های به شدت رقابتیِ مبتنی بر دیجیتال فعالیت می کنند. آن ها توسعه ی محصولِ داده محور، بازاریابی در شبکه های اجتماعی و اجرای تجارت الکترونیک را با خود به همراه می آورند؛ مهارت هایی که برند های غربی اغلب در همگامی با آن ها دچار چالش هستند. گروه H&H پس از خرید سوییس، این قابلیت ها را نه تنها در چین، بلکه در بازارهای غربی نیز به کار گرفت. احیای برند های غذای حیوانات خانگی سالید گلد و زستی پاز در ایالات متحده توسط این گروه – که از تیم مدیریت ارشد شنیدیم با اتکا به استراتژی های قوی تر در بازاریابی آنلاین و تجارت الکترونیک پیش برده شده است – نشان می دهد که چگونه مهارت های دیجیتالِ پرورش یافته در چین، می توانند بدون کاهش جایگاه برند، به طور موثری در بازارهای دیگر نیز عمل کنند.

بنابراین، اگرچه بسیاری از شرکت های چینی هنوز در حال یادگیری درباره ی رفتار مصرف کننده و تفاوت های نهادی در بازارهای خارجی هستند، اما چیزهای زیادی برای ارائه در زمینه ی هدایت بهره وری تولید، ارتقای نوآوری و طراحی محصول، و ایجاد استراتژی های داده محور در بازاریابی دیجیتال و تجارت الکترونیک برای حمایت از رشد مجدد دارند. بنابراین می توان استدلال کرد که قابلیت های شرکت های چینی اساسا در حال سیم کشیِ مجدد کل «منحنی لبخند» است؛ یعنی نه تنها از طریق تولید، بلکه از طریق طراحی و بازاریابی نیز ارزش آفرینی می کنند.

درس هایی برای شرکت های غربی: انتخاب های استراتژیکی که باید در نظر گرفت

برای مدیران غربی، احیای برند ها تحت مالکیت بازارهای نوظهور، صورت مسئله ی برخورد با افول را تغییر می دهد؛ از اینکه فروش یک برند را به عنوان یک شکست ببینند، به این درک می رسند که چسبیدن به مالکیت بدون داشتن قابلیت های لازم، در واقع خطر بسیار بزرگ تری است. در سطح پایه، ایده های ما زنگ خطری برای برند های غربی است تا از اتکای کامل به استراتژی منحنی لبخند (برون سپاری) پرهیز کنند و در عوض، عملیات کلیدی و هسته ی اصلی خود را تقویت کنند – البته اگر برای انجام این کار خیلی دیر نشده باشد. رهبران اغلب موفقیت در برون سپاری را با قدرت در قابلیت های درون سازمانی اشتباه می گیرند و تصور می کنند که ارزش ویژه ی برند می تواند مستقل از عملیات تولید حفظ شود. با این حال، برون سپاری کارآمد به فرسایش دانش و تخصص درون سازمانی منجر شده و بسیاری از شرکت ها را از نظر استراتژیک ضعیف کرده است. برند ها به نوآوری مداوم، اجرای قابل اعتماد و انضباط در هزینه ها وابسته هستند؛ قابلیت هایی که نمی توان آن ها را تا ابد از تامین کنندگان اجاره کرد. یکپارچگی عمودی (Vertical Integration) همچنان اهمیت دارد، به ویژه با توجه به افزایش تنش های ژئوپلیتیک.

به طور خاص تر در رابطه با چشم اندازِ خریداری شدن، ظهور برند های احیا شده تحت مالکیت بازارهای نوظهور، انتخاب های استراتژیک مختلفی را پیش روی مدیران غربی قرار می دهد تا بسته به ویژگی ها و موقعیت شرکت خود، از میان آن ها انتخاب کنند:

• خروج هوشمندانه (Smart exit): برای برند های با سابقه که ارزش افزوده ی آن ها رو به افول است، رهبران باید تصمیم بگیرند که آیا می خواهند مجددا در قابلیت های یکپارچه ی عمودی سرمایه گذاری کنند یا بپذیرند که احیای برند ممکن است تحت مدیریت یک مالک دیگر بهتر محقق شود. یک «خروج هوشمندانه»، مانند قراردادهای اعطای لایسنس (مجوز) با یک خریدار از بازار نوظهور که ارزش بلند مدت را حفظ می کند، احتمالا گزینه ی بسیار بهتری نسبت به افول طولانی مدت است. مورد فیلیپس را در نظر بگیرید که بخش لوازم خانگی خود را به شرکت چینی هیل هاوس فروخت. این شرکت انتظار دارد به لطف یک قرارداد ۱۵ ساله ی اعطای مجوز برای استفاده از نام برند فیلیپس، در سال های آینده حدود ۷۰۰ میلیون یورو دریافت کند.
• فروش برای مقیاس پذیری (Sell to scale): برند های جوان تری که به سقف رشد خود برخورد کرده اند، باید از خود بپرسند که آیا استقلال داشتن در حال محدود کردن آینده ی آن هاست یا خیر. یک خرید و ادغام یا سرمایه گذاری اکثریتی از سوی یک شریک جدید (یعنی یک خریدار از بازار نوظهور مانند چین) می تواند قفل دسترسی به بازارهای جدید و قدرت عملیاتی را باز کند. توافقی که در آن کنترل بر رابط کاربری مشتری حفظ شود – که اتفاقی واقع بینانه است، چرا که خریدار چینی احتمالا رویکرد مداخله ی اندک در یکپارچه سازی را اتخاذ خواهد کرد – و در عین حال حفظ سهام اقلیت، می تواند موتور رشد جدیدی برای برندِ خریداری شده فراهم کند.
• خروج جزئی (Partial exit): برند هایی که هنوز ارزش ویژه ای دارند، ممکن است بومی سازی مالی را به جای فروش قطعی انتخاب کنند. جدا کردن (Spin-off) عملیات منطقه ای، همان طور که یام چاینا یا ای بی این بو در منطقه ی آسیا-اقیانوسیه انجام دادند، می تواند باعث افزایش چابکی و در عین حال حفظ نفوذ استراتژیک شود. در برخی موارد، فروش سهام اکثریت در حالی که موقعیت معنادار سهام اقلیت حفظ می شود، به شرکت های غربی اجازه می دهد تا استانداردهای حاکمیت، برندسازی و پایداری را حتی با وجود انتقال کنترل، شکل دهند. استارباکس پس از اینکه متوجه شد سهم بازارش در چین از حدود ۳۴ درصد در سال ۲۰۱۹ به حدود ۱۴ درصد در سال ۲۰۲۴ کاهش یافته است، تصمیم گرفت اکثریت سهام خود را به بویو کپیتال، یک صندوق سرمایه گذاری چینی، بفروشد، اما سهم اقلیت قابل توجهی را حفظ کرد که به آن اجازه می دهد ضمن بهره مندی مالی، از تخصص جهانی برندسازی خود نیز استفاده کند. همچنین شرکت سونی، سهام کنترلیِ بخش تلویزیون خود را به شرکت چینی تی سی ال منتقل کرد در حالی که از طریق منافع سهام اقلیت، نفوذ برند خود را حفظ نمود.

نتیجه گیری (نکات کلیدی)

آنچه در انتخاب هر یک از این مسیرها اهمیت دارد، تصمیم گیری آگاهانه و عمدی است، نه اینکه با این فرض که منطق جهانی سازیِ دیروز هنوز پابرجاست، به سمت افول و سقوط حرکت کرد. در دنیای در حال جهانی زدایی، فروش یک برند دیگر لزوما نشان دهنده ی شکست نیست. در برخی موارد، این تنها راهی است که برند به بقای خود ادامه می دهد و سپس به شکوفایی می رسد.

اما رهبران غربی باید واقع بین و روشن بین باشند: خریداران امروز در بازارهای نوظهور، مالکان منفعل و بی تفاوتی نیستند. آن ها با سرعت در حال یادگیری اند، به شدت در حال توسعه در مقیاس بالا هستند و در حال ایجاد نسل بعدی رقبای جهانی می باشند. خطرناک ترین پیش فرض این نیست که این شرکت ها شکست خواهند خورد – بلکه این است که برند های غربی تصور کنند می توانند شرکت های بازارهای نوظهور را در زمانی که قوانین رقابت جهانی در حال بازنویسی است، نادیده بگیرند.

برند های غربی چگونه شرکت های چینی در حال نجات برند های غربی هستند

سوالات متداول (FAQ)

منابع و مآخذ